威尼斯人在线

澳门威尼斯人官网集团旗下17bet.org品牌域名—威尼斯人上网导航,相信品牌的力量。最快发布17bet.org最新网址,主要提供注册,开户等满足彩民需求的相关爱好者赢钱的用户体验网站,专业真人贵宾厅,真人VIP贵宾厅,提供更多的免费试玩,欢迎大家体验!

澳门威尼斯人官网_17bet.org_威尼斯人网址

鞋服行业新状态在前进行

不是为了要变而变,在面对每一个具体的当下,都应该不断审视自己,准备随时否定自己已有的模式,重新出发......

随着波司登关店潮,李宁的巨亏,再到百丽欲“卖身”,刚才又在朋友圈看到Esprti也陷入困境…真让人不寒而栗,零售行业这是怎么了,要如何才能看到黎明的曙光呢?

我的另外一篇文章《请老板到仓库卖货去》,实际上是在回答现阶段企业的包袱和如何去包袱,而今天这篇文章,我本着知识共享,和大家聊聊鞋服行业在发生着怎样的变化。

整个市场现今存活的鞋服品牌,大体的萌发阶段是在1989-2005之间,一大批运动鞋品牌、男装品牌,安踏、贵人鸟、361°、九牧王、利郎、雅戈尔、康奈、奥康数不甚数。这些品牌的出生无非是两种模式:一种是创始人是从工厂起家的,把工厂做大了,成立自己的品牌,工厂做自己的品牌,然后…另外一种创始人是从零售起家的,一开始自己贩卖产品,随着产品售卖增加,成立自己的品牌,然后…前一种创办人更加聚焦产品本身,在产品上精益求精,而后一种创办人更加聚焦品牌宣传,在品牌推广上深入人心,典型的代表如康奈更偏向前一种,而奥康更偏向后一种。

但是,无论企业靠工匠精神起家的,还是靠营销推广起家的,几乎所有企业的发展、壮大都有比较显著的共性:

一、品牌风格基本一致,只是品牌商标上有差异

为什么说中国没有设计师,有的只是超级抄袭师。我就不信泱泱大国培养不出超屌的设计师,问题的关键是企业不需要真正的设计师,不信,你去问问老板们。产品都是同质化,你抄我、我抄你,这是最快速的复制,成本还低,何乐不为呢。

穿九牧王的服装,买康奈的鞋子,刚好;穿利郎的服装,买康奈的鞋子,也行;穿雅戈尔的服装,买康奈的鞋子,合身。不是康奈的鞋子有多好,而是这些品牌的风格都是对应类似的消费群。

消费人群一致,品牌的风格就基本一致。男装男鞋普遍在30-50岁(至于说25-35岁,呵呵,别骗自己了),而运动品牌刚好填补的较年轻的人群,大体是18-35岁(不信,前十年你穿什么,自己想想咯)。后来,出现了较年轻的太平鸟、GXG等,也填补了男装20-35岁。那个年代是城里人穿品牌,乡里人穿杂牌,反正中国人口多,物质又较缺乏,你们使劲生产,大家一起消费嘛。

二、品牌通过组建分销模式,走遍大江南北

无一例外,几乎所有的品牌都采取了相同或类似的模式:直营+代理。唯一的不同就是比例有所不同,不如九牧王是直营比重多一些,康奈是代理的比重多一些。多层级的分销模式有一个特点:跑马圈地。看谁家的马跑得快,谁家的地就圈得大。

设计师抄袭产品,营销抄袭模式,反正大家都在摸索中奋勇前行嘛,你不抄是傻子。直营市场的打法:在省会搞一间办公室,省会这座城市基本上自己投资开店,下面的城市、县城就招加盟店;代理市场的打法:硬要说有打法,那就一个给授信。

所以,现在开始发现难度很大了,直营由于管理问题…经营不善,巨亏;总代由于服务问题…高额欠款。这就是拔苗助长式的跑马圈地造就的,企业没有练就好内功,必定无法承受如此巨大的盘面。

当然,不是说这种模式不好,这种模式是让一个品牌做大规模最普遍采取的,比如哇哈哈、比如公牛插座,人家都走进乡镇,可以说有人的地方,就有他们的渠道,至少鞋服品牌还未能像他们一样,渠道下沉得如此彻底。

然而,这种模式在当今市场的表现来看,确让人忧心忡忡,波司登一年就关闭六千多家店铺,所有的运动品牌全线关店。想当年的跑马圈地,如今正痛苦的偿还着。

三、广告、广告、广告,重要的策略说三遍

记得大学期间看NBA篮球,大家最讨厌的就是插播的广告,我们笑称:中央五套就是晋江频道,或许这句话现在的90后听不懂,但是80后一定深知内涵。那时候(也就十来年间呢),加盟商也好,消费者也好,都认广告,谁家的广告打得响亮,自然就是好品牌、大品牌、驰名品牌。

一件很有趣的私密,本人今年还没看过电视,我是活在原始森林呢,还是活在原始森林,你们呢?我相信大部分家里的电视成为了摆设,或是父母偶尔看着连续剧,而我们基本上是“一机在手,便是天涯”的生活方式了。最有效的电视广告逐渐淡出了视野。

企业的发展凭借产品亲民的定位获取庞大的消费群,通过多层级分销模式快速抢占市场,借助广告轰炸形成记忆。然而,这些原本称之为营销三大“法宝”,如今却一一失灵,行业在发生着怎样的改变呢?如何让你的服装到“碗里来”呢?我们继续吃瓜吧。

法宝一、模式颠覆九死一生,模式重组九生一死

企业和人一样,从一出生就决定了基本面貌,在经营过程中固化了既有的模式。随之经营带来的巨大挑战,很多企业“割腕式”铿锵有力的变革,大力高呼砍掉中间环节,由B TO B TO C变成B TO C模式,理想很丰满,现实很骨感,当今基本上没有一家企业真正因为砍掉中间环节而带来二次飞跃。早在2008年劲霸全力收编总代,可谓大刀阔斧、真金白银,结果是很多企业后来居上,错失了黄金发展的末班车;而虎都却在最黄金的时机,没有及时调整运营战略,直至九牧王西裤一举超越。难怪说改革是找死,不改革是等死。颠覆自己原有成熟的模式是不可取的,砍掉中间商的想法是鲁莽的,当有一天你的中间商砍光了,也是你关门的那一天,不信,走着瞧。

真正的变革应该是重组,自我迭代,在原有的模式、原有的既定轨道上,寻求突破,甚至是飞跃,避免大跃进。之所以很多企业想砍掉中间环节,无非是中间环节不好管控,以及多级渠道带来了加价倍率高居不下。所以,我说真正喂养你的企业,正在被你驱赶。

实际上,对于一家企业来说,中间商才是在外征战的将军,之所以家园如此稳固和壮丽,全仗有一支庞大的将军队伍,这十来年的发展,真正让企业变现靠的就是中间商。企业向中间商售卖产品、提供品牌标准及授信,促使中间商快速发展,正当在整个市场爆炸式的崛起,掩盖了零售的本质和零售的真相。而随着互联网的兴起、自媒体的来临以及越来越多的品牌商参与竞争,有对比才有差距,所以很多实体店开始亏损以及关店,正如马云所说“不是实体店不行了,是你家的实体店不行了”,没错,总有那么些你家的实体店在这一轮竞争中被淘汰,无法在竞争中取得胜利,被淘汰不足惜。

那么,应当如何应对这场竞争呢?我认为应当重组中间商。品牌公司应当主动和中间商探讨发展大计,继续发挥中间商将军的角色:

首先、控制授信,做足企业的现金流,避免三角债的发生,让习惯养成。除了款到发货,其余的都可以有商量的余地,老干妈之所以备受瞩目,原因就在这里。拥有较强的现金流,商品供应才能有保障,供应商合作才能顺畅;

其次、(我这里只针对大型企业。小公司的模式:做单店联营)反向思维,重组直营公司,把直营公司变成中间商,市场就让中间商去打,弹药就交给品牌公司,各司其职。而现实中往往是中间商看似散兵散将却做得风生水起,直营公司看似强兵强将却做得落花流水;

第三、走信息化建设,强调大数据,大数据背后就是渠道信息的扁平化。当然,很多企业为此苦恼,实际上是渠道数据出了问题,说白了,很多企业未必真切知道自己有多少家门店。所以,大数据的采集不应该是针对所有的门店,品牌公司应该明确知道哪些门店的数据要掌握,就把这些门店的系统给予安装,哪怕承担部分的费用又何妨。这就是很多企业犯的毛病,要么不做,要么追求完美;

最后、从新思考定价,在物质过剩的当今,消费者不会再为过多的溢价买单,反而越来越多新秀品牌采取的一站式定价,在市场上取得非常大的竞争优势。品牌公司之所以称之为品牌,无非就是保有的知名度和渠道数量,当去LOGO化和互联网带来的购物便利的当下,品牌公司的优势将被消化殆尽,不得不和新秀品牌站在一个水平线参与竞争,随着新秀品牌的价位优势及产品更快速的更新,试问品牌公司的优势在哪里?所以,品牌公司在定价上不得不重新考虑,在微利的时候从做存量变成做增量才是出路,从以往追求渠道数量的存量增长到做品牌性价比增量的增长,这需要企业拥有前瞻的视觉:零售定价法+同步让利法。从产品本身的价值出发考虑定价,改变成本定价法,同时品牌公司及中间商同比降低加价倍率,只有这两种方法同时进行,才越能接近产品本身的价值。当然,这只是产品的增量。接下来还应该考虑品牌本身的增量,让品牌拥有人格化,让品牌的价值通过品牌文化传播给消费者,而不是一味和人家比拼价格,整个市场总不可能大家都卖一个价吧,那个价叫做:低价。

法宝二、硬广告开始失效,新的广告业态已经发生了

最近百雀羚通过描述民国的一段故事,瞬间在朋友圈引起轰动,这样让我重新认识百雀羚这个品牌,从而植入大脑。这也让我回想起当年优衣库试衣间事件,像病毒一样传播,你想避开都难。当然,在我看来最会做广告的还属杜蕾斯,每次都能极为恰当的给人一种全新的认知。

广告从来不是花多少钱,让多少人看到。大家热衷于投放的电视广告、杂志广告、车体广告、户外广告等。在我看来,这些都是冰冷的,花了一大笔钱,想象着很多人看到,形成记忆后去购买,这种想法就是意淫。

在我们认知当中,最流行的广告就是电视广告,我们粗略勾画一下电视广告投放的步骤:

第一步、找到代言人;

第二步、让代言人穿着产品,拍一段视频;

第三步、找到第三方代理传媒公司,投放电视档位。

曾经这种传播时效最快速、传播覆盖面最广、传播信任度最好,为什么渐渐没落了呢?是因为投放内容的质量下降了?还是因为投放的力度降低了?当然不是,真正的原因是消费者不见了!消费者的生活方式迁移了,大部分的消费者转移到了移动端。所以,你投放的广告本身并不是不好,而是性价比不高了。

广告的目的是为了形成购买,没有形成购买的广告都是耍流氓。新的广告业态不仅在传播品牌影响力,更加注重的是购买的转化。新的广告是如何形成闭环的呢?不如大胆推演一下:

第一步、编写一个关于产品和热门事件的文案;

第二步、在文案里加入产品购买优惠政策(链接商城、下单优惠等);

第三步、找到消费者所在的圈子进行传播(微信、头条、微博、自媒体)。

对,这就形成了广告和消费的连接,找到你消费者大量聚集的圈子,然后狂轰滥炸。

法宝三、拥抱互联网,走消费者经济和粉丝经济并存路线

电子商务这十年来的发展,从抵触、排斥到接收、追捧,这不是偶然的,而是随着科技的发展,必然的结果。实体店并不是被电子商务打压,真正的打压来自于自身粗糙的管理和经营模式。真正意义上电子商务是在释放消费者购买并帮助实体店拓宽渠道。所以,我们应当拥抱互联网,让实体店嫁接在互联网,走消费者经济和粉丝经济并存的增值渠道模式。

消费者并不是所谓的重返实体店一说,真正属于你的消费者,其实不曾离开。我们应当借助实体店让消费者形成信任感和体验感,采取“1+N”的模式,在一座城市打造一家大型的实体体验店,周边再密集开设分店,让实体店也能够抱团。不过,现实中大部分的大型品牌不缺N,反而缺少那个1,在实体店方面未形成聚焦管理。所以,消费者经济并不能很好的拥有,这就是为什么优衣库如此成功,当然,优衣库做到了1,并没有做到N,这也是优衣库要扩大规模需要重点考虑的。

当你的品牌拥有了庞大的消费者,你的实体店就能生存,实体店就是一支强大陆军军队,有军队才是实力的见证。

真正的强大是海陆空多方力量的强大,所以,需要嫁接互联网。韩都衣舍、茵曼等品牌无疑是互联网的大咖,韩都衣舍通过多批次上新、网红打造爆款、消费者参与款式的评选等,积累了大量的忠实消费者,这就是为什么韩都衣舍在每次大促都能大丰收的原因,拥有了粉丝,就拥有了天下。线上无疑是做销量,销量很低的产品,是无法被购买到的,这一点实际上比实体店还可怕,这就是为什么线上店家千千万万,做得好的屈指可数,哪里有市场,那里就是一片江湖啊。

实体店做的好的品牌,应当迅速开辟线上渠道,形成双向引流,走一体化销售;线上做的好的品牌,应当聚焦城市,落地实体店,走类似优衣库开店策略,走体验店模式。无论是实体店到线上,还是线上到体验店,真正的目的是走并存路线,让消费者逃不出你的王国。

法宝四、品牌人格化,与消费者形成连接

之所以讲到品牌人格化,是被褚时健的褚橙打动,打动我的并不是他的年龄,而是褚老以自己的名字为品牌背书,把自己的岁月融入产品,让产品自己说话,所以人们把褚时健的橙子称之为励志橙。当一个品牌被人格化了,人们已经不再去在乎产品本身的价格了,而更加在乎的是产品能够表达和传递什么价值。

当然,还有吴晓波频道、罗辑思维这些优秀的自媒体平台,都是具有人格化的品牌。罗辑思维通过知识的整理和加工,帮助消费者快速的学习,聚集了近千万的罗粉,在罗辑思维公众号里罗粉创造了上亿规模的年消费额,这就是品牌人格化带来的巨大效益。

消费者关注的性价比,不仅是产品质量、价格,还包括产品的精神、传递的内涵等,这些都是在表达产品的性价比。产品不是被生产再被销售的,未来的产品应当是被销售再被生产的,这就是生产型消费向互动型消费的转变。

设计师设计出产品,再到流水线通过标准被批量生产,然后流向批发市场,再被分销商分销至各市场的经销商,由经销商卖给当地的消费者,这就是生产型消费。消费者感知产品的性价比形成了购买,这个性价比叫价廉物美,消费者没有必要为陌生的产品注入太多的情感,因此购买的过程是挑剔的过程。

所谓的互动型消费是产品在设计师和消费者共同参与下完成的,产品在完成设计的那一刻已经被消费了。传统意义上的定制就是互动型消费的一种,但是定制的存在仅仅是产品设计的那一刻。而互动型消费融入了产品的整个过程,消费者也是设计师的一员,参与产品的设计,并消费产品,在体验的过程中能够容忍产品的不足,消费者对产品的品质、价格已经不是最大的诉求了,这种性价比叫人格化。产品只有有了人格化,产品才有了温度,有了竞争优势,不可替代。

法宝五、去库存为企业减少病痛,控规模助企业延年益寿

看一家企业经营能力的强弱,只需要看这家企业的库存,库存是一面照妖镜。我们来推演一下库存是如何不断侵蚀着企业:库存的囤积造成了资金的积压,随着库存年限的增加迫使库存不断贬值,这时候不但无法收回资金,还需要租用仓库来安放闲置的库存,再一次加大了企业的负债,同时还需要招聘仓管来管理这些库存,对,又增加了管理的压力…就这样,库存不仅无法变现,随着时间继续贬值,而且还需要租用仓储和管理人员打理库存。所以,我们说库存就是垃圾,当然,无法快速变现的库存,垃圾不如。

库存哪里来,如何减少库存的发生呢,这是大家都关心的。库存是订出来的,在生产型消费的经济模式下,库存均来源于订货:

1、对现有渠道需求的乐观预测;

2、对预计新增渠道的乐观预测;

3、对已存在的库存没有制定替代销售比例…

乐观和无计划,是产生库存的罪魁祸首。在我的职业路上,遇见很多这样被认为很有冲劲实际在造成毁灭的行为:一个季度计划新增50家门店…然后提前订购50家门店的货品…这种行为就好比:我计划今年疯狂商品人粉丝达30万,然后我今天就按30万粉丝规模来招聘人员、租用办公室…无疑,明天我就死了。

任何一家企业的存亡,从来就不是因为缺货导致的,恰恰是因为库存的积压导致了一个链条陷入困境的比比皆是。企业都是在考核每年业绩要呈现复合增长,可曾制定过企业每年库存需要控制在何种程度?所以,如何减少库存的发生,首先需要管理者要学会取舍,以其虚胖还不如瘦点,至少健康。减少库存,最重要的途径就是控制企业的规模!

控制规模好比控制饮食,企业只有认识到瘦身才能让自己健康,我想企业就有救了。很多企业都是借助规模的增长,试图掩盖经营过程中的问题,业绩治百病犹如饮鸩止渴。一家真正健康的企业,首先是内控流程健全,其次是持续获利能力,最后是负债率低。

法宝六、所谓的大品牌,一定是市场做小,平台做大

真正评价一个品牌有多大,并不是规模多大,店数有几家,而是是否有足够强大的市场应变能力。市场应变能力能够促使企业不断迎合和满足市场的需求,只有把更多的市场做小、做精、做透,才能把平台做的更大。阿里巴巴规模之所以如此强大,是因为在这个平台里寄生着无数强大的个体,这些个体喂养着平台,同时这些个体本身具有足够强的市场应变能力。

市场阿米巴和人的阿米巴,是很好的机制应变模式。韩都衣舍之所以保持多个类目第一,

在内部有着很好的阿米巴模式,把产品采买、产品策划和产品销售组合成一个个小型的阿米巴,一个小组负责某个品类或某几个品类,小组成员可以裂变出去重新组合新的阿米巴小组。就是这样,简单又灵活,快速执行和彻底的执行力,在阿米巴模式下可以淋漓尽致。

实际上,在同一个行业内,由几个不同方面的行家组合成一个小团队,对某一项任务负责,这就是阿米巴的元祖,只是在很多企业内部把这个小团队称之为临时的项目小组,这个项目结束后,团队成员就被拆散。真正的阿米巴模式是在面对不确定的竞争环境下,有着明确的目标,大家一心去达成这个目标。阿米巴之所以高效,全奈团队有着共同的目标和不同方向人才之间专业的互补,做到1+1>2的效果。

当然,团队可以阿米巴,那么偌大的市场呢?中国市场960万平方,四万多个乡镇,谁能用同样的一盘产品天下通吃呢!在我从事过的四家企业当中,有三家规模均超过10亿级,在国内都是同行同品类第一的品牌,即便如此强劲的品牌,也逃不出无法吃遍全国市场,甚至只能说吃透了个别市场而已,还有更大的市场空间需要开发。说到开发,并不是渠道能力不足,而是产品力无法支撑市场的消费者需求。我们就举康奈的鞋品,即便康奈是制鞋专家,品类很宽,然而在黑龙江市场却极为吃力,敌不过当地的UGG这些雪地靴品牌。女装就更加典型了,几乎没有一家女装品牌全国遍地开店的,反而冒出了很多区域品牌,在本区域可以说不仅第一还是唯一的位置,河南的嘎嘎女装,在河南一个省份四百多家连锁店,但是出了河南闻所未闻啊。

所以,市场也需要被阿米巴,被切割成“小团队”。可惜的是,现实中企业的做法叫成立大区,在大区构建一帮团队,这种大区实际上是承接总部与区域的中间环节,无疑降低了沟通和对市场的反馈效益。为什么大区制不是阿米巴呢,最重要的是大区制解决的最多是人的问题,而品牌真正要追求的是产品的问题,所以方向错了,努力就成了负担。

市场的阿米巴,背后强调的是“一个品牌下的多个副牌”。我们倡导一个品牌拆分成多个副牌,不同的副牌对应指定的区域开发产品、设计门店形象、组建团队,副牌就是一个品牌,只是归属于母品牌,这样才是未来,才能更加贴合市场。

法宝七、聚焦商品供应链,企业的本质就是提供商品和服务

聚焦商品供应链强调的是商品的性价比,从商品款式、时尚度、舒适度、价位、快速供应等方面进行努力,最终提升公司的产品力,产品力才是核心竞争力。

如何强化商品供应链,提升产品力呢,这是当今企业在面对新的环境下应当重点考虑的,否则企业将会失去核心优势。商品供应链涉及的线很长,从买货到卖货一体化,做到谁设计谁供应谁销售的链条管理,改变以往割裂的管理现状。

这是一种全新的模式,在企业内部很多架构将被推倒重组,形成一条商品供应链管理线。从商品需求规划到商品企划,从商品采买计划到商品批次下单,从商品排单生产到商品品检,从商品品检到商品入库再到出库,最终到商品上架销售、促销、调拨、调价、下架等,全部归入一个部门完成,这个部门对商品从灵感开始到商品被销售,整个过程全程追踪和管理。做到真正意义上的商品贴地飞行,最前沿的了解和满足市场需求。

对于商品供应链应当努力完成:

1、 建立战略供应商联盟,对于一家品牌公司来说,拥有几家战略供应商就像战场拥有后勤保障一样,供应商可以保质保量完成生产计划,同时供应商还可以不断提供市场上的爆款。供应商联盟是建立在双方互利的基础上,最终达成双赢;

2、 产品能够快速的制造,反应一个供应链是否强大,一个很重要的考核标准就是产品从设计到出货需要多长时间,这里面反应的不仅是生产本身的制造能力,最难的是产品的备料,一个很优秀的企划案,实际上就是在解决这方面的难题;

3、 商品销售数据的反馈,大数据为供应链提供实时的保障,能够很清晰的看到产品到达哪个环节以及产品在市场上的反应。数据本身并没有什么价值,但是数据能够说明产品的价值。

对于商品供应链的变革,是一条很艰难的道路,不知是否能够引起你的启发,总之,商品供应链是企业经营的本质,还需尽早思考这条路该怎么走。

法宝八、回归人才第一战略,人人都是合伙人

我相信在阿米巴模式的推动下,打卡上班、八小时工作制、加班等这些常规的上班状态会被打破,每个人将会变得更加自主而自发。企业正在由之前的控制机制,进入到了激励机制,我相信很多企业正在率先由激励机制进入到了赋能机制。

控制机制是在于制定管人的标准,通过各种规章、制度、流程来约束人行为,通过企业文化、员工学习手册培训来管理人的思想。最终管住了人的肉身,却也管住了人的激情和活力。

所以,很多企业推行了KPI,给中心、部门、个人设定了不同的关键指标,希望通过KPI来释放激情,激发潜能。这就是当下最热门的绩效考核,我也看到了身边很多人开始聚焦工作,同时也开始推卸责任了。

赋能,我相信不仅是释放和激发潜能,更是对人最纯真的尊重。赋予能力,让他去学习、去成长、去担当,把人从控制中解放出来,从激发中淡化出来,让每一个人改变角色,脱离组织的束缚。公司存在的价值,是让每一个员工变强,员工才具备更大的创新力和执行力,员工应该是让自己变得更加强大,顺便为公司创造价值和财富。最深远的赋能是让员工成为合伙人,企业最大的价值是拥有一支庞大的核心人才,假如这批核心人才又是合伙人呢?!

我们都是在一个不确定的环境里,去挑战不确定的明天。所有的企业都不满足今天,还望且行且变,且变且强。

本文来自于澳门威尼斯人官网-威尼斯人在线: http://www.qualityswissreplica.cn/wnsrzx/17273.html

版权作品:澳门威尼斯人官网